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企业文化的4个节点:起、承、转、合

发布时间:2019-01-14 17:33:20  来源:开户送18元体验金     背景:

如今,企业文化的重要性已被广泛认可,在学术界和企业界得到共识。越来越多卓越公司的文化实证表明,企业文化对于企业健康卓越发展至关重要,做大做强也许可以靠机会,做长做久必须靠文化。

其一,企业文化是企业成功的种子,种瓜得瓜种豆得豆。企业文化代表着领导者的期望,具有明确的目标性和指向性,能够牵引企业走向成功和卓越,企业的管理者通过文化管理这种方式,可以实现组织的目标和诉求,从管理学角度看企业文化,“心想”才能“事成”。

其二,企业文化是企业成果的土壤,一方水土养一方人。企业文化本身是一种“文化”,作为一种经营性亚文化,企业文化具备了一切文化特征和特性。鱼儿不知水的存在更离不开水,企业的战略执行离不开文化的环境。从文化学角度看企业文化,“习以”所以“为常”。

一方面,企业文化是一种导向和愿景,是一种积极的管理要素,我们要管理企业文化,为企业创造卓越。另一方面,企业文化是一种岁月的积淀,是一种客观的存在,我们要认知文化尊重文化,因势利导。企业文化一体两面在企业中发生作用,通俗讲,要使企业产出丰硕的果实,一要选好种子,二要耕好土壤。

企业文化如此重要,它无时无刻不在影响着企业。要想使企业健康卓越发展,发挥文化的正面作用,减少文化的负面影响,必须对文化进行有效管理。

笔者在《拿来就用的36个企业文化建设工具》一书中,提出不得不重视企业文化的四个节点,概括为“起、承、转、合”今天就来结合实践案例谈谈在这四个节点如何介入,进行行之有效的文化管理。

一、起:洒下卓越的种子

近几年,阿里巴巴的文化管理实践无人不知,一方面,阿里的成功离不开卓越的文化,另一方面,阿里的成功也是文化管理有效性的最好背书。

榜样的力量引起了一股文化管理的风潮,越来越多的创业公司开始重视企业文化。

无论是行业精英跳出来自主创业,还是背靠集团开创新的事业,都是事业的开端,是企业的“起”始阶段。春天播下种子,秋天收获成功,企业的创始阶段,是企业文化建设的重要节点。

A企业成立于2015年,踏准时代脚步仅四年多的发展,就已经到了几个亿的规模,实现了行业领先。抓住发展黄金时机,企业进入快速发展阶段,随着业务拓展,大量新员工进入组织,仅2018年人员就翻了一番。人员成倍增长,原来的管理幅度鞭长莫及,内部协调问题集中爆发。

如何让这些新员工快速融入组织工作,能够在思想上有共同的追求,行为上有共同的规范,成为当务之急。这时候有意识的打造企业文化引领企业发展,是一种有效手段。所谓“起”,就是指初创企业有意识地塑造企业文化,主动进行文化塑造和管理,以求实现凝心聚力,打造理想企业文化,以优秀企业文化一以贯之,融入选育用留,形成战略合力。

这个阶段文化打造重在共识

企业文化的本质是建立在实践验证之上的信仰系统。对于初创企业,一来没有悠久的历史可以追溯,二来没有成功的经验可以借鉴。

我们的文化是什么?

我们的文化应该是什么?

什么样的文化才是对的?

什么样的文化才能帮助我们持续成功?

战略探索着前进,文化上是缺乏自信的,用一位创始人的话讲就是“心理没有底”。有效的文化才有底气,效度的来源主要有两个:实践有效取得好的结果,这个叫物理效度。大家取得共识,也是一种效度,叫社会效度。初创企业没有可靠的物理效度可以遵循,只能依靠社会效度建立文化,也就是共识。

从坏处讲,初创阶段探索不足,积累不深,没有多少文化可以挖掘。从好处讲,这个阶段核心团队精简,也没有多少历史包袱,对于形成文化共识十分有利。如何提高这个阶段的共识度,我们探索出几种思路:

第一,抓基因。无论是初次创业还是开创新事业,公司核心团队往往都是某领域的佼佼者,行业精英。他们有着资深的从业经历,有过阿里、腾讯或华为等卓越企业的就职背景,这些人本身就有着大量优秀的文化基因。通过咨询技术或海融心胜文化引导技术,挖掘人身上的优秀基因,有助于形成共识。

第二,对标杆。学习标杆,成为标杆无疑是一种捷径。标杆企业的卓越经验,优秀文化本身就是经过实践检验的,具有较高说服力。通过借鉴海尔、阿里、华为等公司先进文化经验,无疑是照射进迷雾的一道曙光。寻找标杆企业的有效文化经验,结合公司特性进行消化吸收,无疑是取得共识的捷径。

第三,述愿景。有一种人他们自我驱动,有使命感,有追求,稻盛和夫把这种人称为自我燃烧者。笔者认为,绝大多数创业者都有自己的追求和愿景,属于自燃者,用自燃者点燃别人,是形成集体共识的有效思路。在一个创业公司中,核心成员分享自己的初心、梦想、追求,描绘未来图景,不但可以产生激励作用,得到情感上的共鸣,更能就企业未来发展方向,核心理念形成共识。

值得注意的是,这个阶段文化期望大于文化实践。文化愿望会引领企业未来的文化实践方向的同时,需要文化实践的检验,只有当种子结出果实,才是“真”的文化。因此,这个阶段共识形成的企业文化,是一个半成品,需要结合实践不断修正、完善,形成真正属于自己的企业文化。

二、承:浇灌粗壮的树干

没有主导作物,就会杂草丛生,没有主流文化,就是一盘散沙。企业文化的一个重要作用就是一致性,凝心聚力产生合力。浇灌粗壮的树干,荆棘就没有生存的空间。田野荒芜,则会“良莠不齐”,主流文化缺失,则会“诸侯纷争”,积极地进行企业文化建设和管理,打造优秀的主流文化,如同除草施肥,无疑是必要的。

A企业是一个拥有半个世纪历史的老牌企业,随着新生代员工的进入,优秀的文化传统难以传承发扬。
B企业是一家大型跨国企业,各区域文化各自为政,开户送18元体验金难以贯彻。
C企业是一家创立至今30余年的民营企业,没有形成强有力的显性文化,隐性文化越俎代庖。
D企业聘请专业的咨询公司,建立了科学的企业文化体系,起飞很完美,落地却很难,文化没有落到员工心里、手里……难以有效助推战略实现。

以上几个案例的共性就是缺乏强有力的主流文化。企业是有目标的组织,区别社会文化的多元,企业文化大体上是一元的,一致性才能凝心聚力。有时候,区域文化各自为政往往是主流文化缺位的无奈之举。

企业文化管理的第二个阶段“承”,重在提炼和强化,就是传承和发扬优秀文化,打造强力的主流文化。通常我们说的文化建设和落地问题,都属于承的范畴。强力文化打造重在清晰和落地,方法有很多,思路较成熟。海融心胜团队在成熟的模式上,不断探索文化强度提升的思路和量化计算方法,开篇另议。

“起”“承”两个阶段介入企业文化侧重于积极的管理。

“转”“合”两个阶段更重要的是关注和尊重文化特性。

三、转:耕耘合适的土壤

褚时健老年创业,颇具传奇色彩,褚橙又称为励志橙。褚橙虽好吃,但种植不易,褚橙要求土壤深厚60厘米,肥沃,对PH值有严格范围,对排水,坡度都有较大的要求。要种出好橙子,就要打造适合橙子生长的好土壤!

Z企业本是传统制造业,进入互联网时代,外界环境产生巨大变化,管理层提出拥抱互联网。
E企业长期致力于代加工,希望走自主品牌道路。
Z企业为某老国企缺乏活力,体制文化根深蒂固,如何增强企业活力?
G研究院隶属于大型通讯巨头,历史悠久文化深厚,但难出效益,如何将引以为傲的“学术文化”转变为集团提倡的“客户导向”。

随着外界环境变化,或是新的战略实施,文化成为了重要的影响因素。企业经过历史经历和漫长积累,形成了真正的“企业文化”,这些文化具有稳定性和深层性的特点,他们中立且客观存在于企业之内,这个阶段重在文化的认知。无论新战略的选择还是执行层面的变革,绝对不能无视文化的惯性。文化不动隔靴搔痒,文化一动地动山摇,企业文化可以助推战略,也可能把战略当午饭吃掉,评估和诊断文化变得十分关键。在文化评估过程中,文化的局内人往往缺乏洞察力,久入芝兰之室,久而不闻其香,久入鲍鱼之肆,久而不闻其臭。文化的局内人往往不能客观,真实地认知和洞察文化,这时,请第三方采用客观、理性的视角的介入,对于认知文化非常重要。

如今大多数企业文化咨询,都会带有战略导向的倾向,新体系的构建,或多或少带有文化变革的成分,这也是为啥部分“文化咨询”难以落地的原因。

在与企业管理者交流中发现,文化阻力也成为了新战略执行困难和管理系统导入流产的主要因素之一。企业文化能否支持新的战略?企业文化是否适用新的领导者(空降兵)?企业文化是否支持新的管理系统?因此对企业文化现状的诊断和评估尤其重要,因势利导可以四两拨千斤,逆道而为只能徒劳无功。

四、合,尊重前提的统合

企业文化的“合”有两个场景,第一个是跨文化问题。第二个是企业兼并、收购的文化融合问题。

跟企业文化建设与管理相比,跨文化问题,才是真正的文化问题。

日本学者河野丰弘告诫企业,一切变革切不能牵涉宗教问题。X企业是广东的一家跨国企业,近年来布局东南亚,在缅甸设有工厂。缅甸工人十分虔诚信仰佛教,因此每周全公司拜佛活动成为了公司的重要活动,可以不要工作,不能不拜佛。中世纪十字军东征为了宗教信仰问题打了近两百年,岂是一个企业能改变的?

最近有一个新闻,一位美国洗碗工拒绝周日上班被开除,获赔2150万美元,在美国真实发生了,我们听来匪夷所思,也是文化鸿沟所致。

跨文化管理是一门专门的学问,如霍夫斯坦德对IBM的深入研究,得出了跨文化管理的许多观点,提出许多分析维度具有指导作用。例如某跨国公司在墨西哥有工厂,墨西哥人家庭观念淡薄,雇佣女性70%以上为单亲妈妈,因此为女性员工建造了托儿所。又例如墨西哥人时间观念较差,且经过评估发现这点无法改变,只能制定适合他们的工作时间。

总而言之,跨文化问题是真正的文化问题,解决跨文化问题,第一是以尊重为前提,第二是积极地沟通和理解。

至于兼并收购的文化问题,有作者提出“跨国并购:70%失败于并购后的文化整合”这样的结论,数字是否准确姑且不说,对联想并购IBM、吉利并购沃尔沃等进行实证研究可以得知,并购整合中文化问题影响如此巨大不可忽视。1998年初,“海尔文化激活休克鱼”的案例正式进入美国哈佛大学课堂,也是并购中企业文化重要性的一个实证。

“起、承、转、合”分别对应企业创立时的文化塑造、企业文化传承与落地、组织变革与文化变革、企业融合和跨文化沟通,这四个节点的文化作用十分巨大,判断企业所处的文化节点,在合适的节点切入,选用合适的方法、工具及解决方案进行企业文化建设和管理,才能事半功倍,使企业健康卓越发展。


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本文评论
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每一个成功的企业,都有自己引以为傲的企业文化;每一个失败的企业,都有自己不成熟的企业文化。那么开户送18元体验金吃的企业文化内核究竟是什么?我认为江汉良机的企业文化的内核是“有良心才有机会”...
日期:01-30